دسته: دیدگاه شخصی

برنامه نویسی با حدود 20 سال سابقه را تصور کنید که در سلسله مراتب سازمانی به کارشناس ارشد ارتقا سافته است اما ابدا احساس رضایت ندارد. در چنین موقعیتی معمولا مسئله اصلی نه صرفا شغل و عنوان سازمانی، بلکه شکاف عمیقی میان انتظارهای روانی فرد و واقعیت نقش فعلی اوست. برنامه نویسی که به حدود چهل سالگی رسیده و سالها تجربه حرفه ای دارد، ناخواسته وارد مرحله ای از زندگی شغلی می شود که در آن دیگر صرف انجام وظایف فنی برایش معنا ساز نیست. ارتقای عنوان به کارشناس ارشد اگر با تغییر واقعی در میزان اثرگذاری، اختیار تصمیم گیری و دیده شدن همراه نباشد، به جای ایجاد رضایت، حس بی معنایی را تشدید می کند. فرد احساس می کند نامش تغییر کرده اما جایگاهش نه، و این تضاد به شکل غر زدن و نارضایتی بروز می یابد.

از سوی دیگر، در این سن معمولا مقایسه های درونی شدت می گیرد. فرد خود را با هم سن و سالانش، با مسیرهای شغلی که تصور می کرد باید تا این نقطه طی می شد و حتی با نسخه ایده آل ذهنی از خودش مقایسه می کند. اگر احساس کند که هنوز نیازمند توجه و تایید مستقیم تیم لید است، این نشانه آن است که هویت حرفه ای او به طور کامل از تایید بیرونی جدا نشده است. در حالی که در این مرحله از مسیر شغلی، انتظار نانوشته این است که فرد بیشتر نقش مرجع، راهنما یا ستون فکری تیم را داشته باشد، نه دریافت کننده توجه مداوم.

از زاویه دیگر، ممکن است تیم لید نیز ناخواسته به این سردرگمی دامن زده باشد. بسیاری از لیدها تصور می کنند ارتقای عنوان به تنهایی پیام قدردانی و اعتماد را منتقل می کند، در حالی که برای افراد با تجربه بالا، گفتگوهای عمیق، مشارکت در تصمیم های کلان و شنیده شدن نظرات تخصصی اهمیت بیشتری دارد. اگر این تعامل شکل نگرفته باشد، فرد دچار این برداشت می شود که نادیده گرفته شده، حتی اگر از نظر سازمانی ارتقا یافته باشد.

در لایه عمیق تر، این وضعیت می تواند نشانه یک بحران هویت شغلی باشد. برنامه نویسی که سالها هویت خود را بر اساس حل مسئله و تولید خروجی فنی تعریف کرده، اکنون در نقطه ای قرار گرفته که باید تعریف جدیدی از ارزش خود بسازد. اگر سازمان یا خود فرد به این بازتعریف توجه نکند، احساس سردرگمی، بی انگیزگی و طلب توجه افزایش می یابد. غر زدن در اینجا بیشتر یک علامت است تا مشکل اصلی؛ علامتی از این که فرد نمی داند دقیقا چه می خواهد و چه چیزی باید جایگزین انگیزه های قبلی شود.

در نهایت، مسئله نه در سن است و نه در عنوان شغلی، بلکه در نبود گفتگوی شفاف درباره انتظارات دو طرف و مسیر آینده نهفته است. اگر این فرد بتواند نقش خود را فراتر از یک برنامه نویس ارشد ببیند و تیم لید نیز او را به عنوان یک عامل اثرگذار و بالغ حرفه ای وارد تعامل کند، بخش زیادی از این نارضایتی فروکش خواهد کرد. بدون این هم راستاسازی، حتی ارتقاهای بعدی نیز تنها به عمیق تر شدن این احساس سردرگمی منجر می شوند.

راه حل در وهله اول از باز کردن یک گفتگوی صادقانه و بدون قضاوت آغاز می شود. فردی که دچار چنین سردرگمی شده، بیش از هر چیز نیاز دارد احساس کند شنیده می شود، نه اینکه صرفا مدیریت می شود. گفتگویی که در آن تیم لید به جای دفاع از تصمیم های گذشته یا ارجاع به ساختار سازمانی، درباره دغدغه ها، انتظارات و تصویر ذهنی این فرد از آینده شغلی اش پرسش کند، می تواند نقطه شروع بازسازی اعتماد باشد. این گفتگو باید به وضوح مشخص کند که ارتقای عنوان دقیقا به چه معنا بوده و چه انتظارات جدیدی از او وجود دارد.

در گام بعد، لازم است نقش فرد به شکل ملموس بازتعریف شود. کارشناس ارشد اگر همچنان همان کارهای قبلی را انجام دهد، طبیعی است که احساس بی اثری کند. سپردن مسئولیت هایی که نیازمند قضاوت، انتقال تجربه، یا اثرگذاری بر مسیر فنی تیم هستند، به او کمک می کند تا ارزش خود را در سطحی بالاتر از اجرای صرف کدها ببیند. این تغییر نقش باید واقعی باشد، نه نمادین، و خروجی آن نیز قابل مشاهده و قابل اندازه گیری شود تا حس پیشرفت درونی شکل بگیرد.

همزمان، خود فرد نیز نیاز دارد مسئولیت بخشی از این وضعیت را بپذیرد. عبور از مرحله وابستگی به توجه مستقیم لید، بخشی از بلوغ حرفه ای است. اگر او بتواند به جای انتظار برای دیده شدن، وارد حل مسائل کلان تر شود، پیشنهاد بدهد، مسیرها را نقد کند و از تجربه خود برای بالا بردن کیفیت تصمیم ها استفاده کند، به تدریج جایگاه جدیدش تثبیت می شود. این تغییر نگرش، احساس کنترل و معنا را به او باز می گرداند.

از منظر سازمانی، ایجاد مسیر رشد شفاف برای افراد باتجربه بسیار حیاتی است. وقتی مشخص نباشد بعد از کارشناس ارشد چه افقی وجود دارد، ذهن فرد پر از ابهام و مقایسه می شود. حتی اگر مسیر مدیریتی در کار نباشد، تعریف مسیرهای تخصصی، منتورینگ یا نقش های استراتژیک می تواند این خلأ را پر کند. شفافیت در این مسیرها از شکل گیری توقعات ناپیدا و نارضایتی های پنهان جلوگیری می کند.

در نهایت، حل این مسئله نیازمند زمان و پیگیری است، نه یک جلسه یا یک تصمیم مقطعی. بازخوردهای دوره ای، بررسی احساس فرد نسبت به نقش جدید و اصلاح تدریجی تعامل لید و کارشناس ارشد، کمک می کند تا این سردرگمی به یک گذار سالم تبدیل شود. اگر این فرآیند به درستی مدیریت شود، فرد نه تنها از وضعیت فعلی خارج می شود، بلکه می تواند به یکی از پایدارترین و تاثیرگذارترین اعضای تیم تبدیل گردد.

منطقی نیست که افراد باهوش را استخدام کنیم و بعد به آنها بگوییم چه‌‌‌کار کنند. ما افراد باهوش را استخدام می‌‌‌کنیم که آنها به ما بگویند باید چه‌‌‌کار کنیم.

چالشی که در تیمهای نرم افزار غالبا از سمت افراد باتجربه (و نه جونیور) رخ میدهد، مواجهه با کارشناسانی است که میگویند: ” من همیشه منتظر بودم که فلان تسک را به من بدهید، اما هیچوقت اینکار را نکردید”.
این انتقاد به رهبر تیم معمولا زمانی رخ میدهد که در جلسات فیدبک از انفعال کارشناس انتقاد میکند.
اما آیا واقعا این انتقاد به شما وارد است؟ شما افراد را محدود میکنید یا آماده پذیرش نظرات کارشناسانه ی آنها هستید؟
تمایلِ کنترل‌ محور: می‌خواهم همه چیز را خودم مشخص کنم تا از خطا جلوگیری شود.
میل به آزادیِ کامل: می‌خواهم به تیم اعتماد کنم و اجازه بدهم هر کس با سبکِ خودش کار را پیش ببرد.
شما بعنوان رهبر تیمتان باید دو روش انتخاب کنید. یا تمایل به کنترل یا میل به آزادی عمل.

واقعیت این است که این دو گرایش معمولا با هم سازگار نیستند. اما میشود با ایجاد چهارچوب های مشخص و فرآیندهای بازخورد مستمر تعادلی پایدار ایجاد کرد.
چرا افراد باهوش غالبا منفعل هستند؟
این جمله ی استیو جابز را پرینت کردم و روی یکی از دیوارهای اطراف تیممان نصب کردم. من واقعا دلیل انفعال افراد باهوش تیمها را نمیدانم، فقط هربار که این بازخورد را به آنها داده ام، نتیجه ی خوبی گرفتم. بنابراین تصمیم گرفتم این جمله را مدام به آنها یادآوری کنم که شما باید به ما بگویید که چه کنیم و اصلا برای همین شما را استخدام کردیم!
منطقی نیست که افراد باهوش را استخدام کنیم و بعد به آنها بگوییم چه‌‌‌کار کنند. ما افراد باهوش را استخدام می‌‌‌کنیم که آنها به ما بگویند باید چه‌‌‌کار کنیم.
استیو جابز
اما برای پاسخ به پرسش بالا، ممکن است راهکارهای زیر موثر باشند:
فرهنگ سازی کنیم: وقتی تیم یا سازمان فضای امنی برای ابراز ایده‌ها فراهم نمی‌کند، افراد باهوش یا محتاط می‌شوند یا سکوت می‌کنند تا از انتقاد یا اشتباه جلوگیری کنند.فرهنگ بازخورد سازنده و «چارچوب نقد سازنده» ایجاد کنید. تأکید کنید که هر ایده ارزشمند است، به شرط ارائه مستندات و داده‌های پشت آن.
تقسیم درست مسئولیتها: هوشمندها معمولاً به خوبی ریسک‌ها را می‌شناسند و ممکن است از عواقب اشتباه بترسند. این ترس می‌تواند به عدم مداخله یا ارائهٔ راه‌حل منجر شود. قسیم مسئولیت‌ها به گونه‌ای که هر کس بداند چه تصمیمی را می‌گیرد و چه داده‌هایی لازم است، و اینکه اشتباه فرصت یادگیری است.
ارائه زمانبندی منطقی: تعیین زمان‌بندیهای منطقی برای تحلیل و تصمیم‌گیری و احترام به فرایند آزمایش-یادگیری (Experimentation-and-learning). تشویق به ارائهٔ آزمایش‌های کوچک و نتایج قابل اندازه‌گیری.
با مطالعه و تحقیق بیشتر راه حل و پیشنهادات زیادی میتوان به این لیست اضافه کرد که افراد باهوش منفعل را به افراد باهوش سوپراستار تبدیل کرد.